Origen del proyecto:

En 2009, luego de veinte años de desarrollar proyectos en el área de organización y gestión de la atención médica, personalmente había tomado la decisión de volver a la tarea asistencial, para la cual me había capacitado originalmente. Retomar una práctica individual en un consultorio, me resultaba particularmente desmotivante y sentía que no constituía un desafío para trabajar al máximo de mis capacidades. 

A lo largo de varios encuentros, con un colega exploramos distintas posibilidades. En el policonsultorio de la Ciudad de Buenos Aires donde él atendía, los profesionales de distintas especialidades –internista general, ginecólogo, infectólogo, neumólogo, cirujano– alquilaban un espacio en el cual atendían pacientes de clase media y media alta, con un porcentaje elevado de adultos mayores. Estos pacientes cargaban con múltiples problemas de salud, generalmente crónicos, y con un importante componente de aspectos psicológicos, personales y familiares. La estructura funcionaba con secretarias que se encargaban de dar turnos y recepcionar a los pacientes, así como manejar los aspectos administrativos con los financiadores.

Pronto comprendimos que la desmotivación era compartida con colegas y a pacientes por igual. Observábamos que los profesionales en el ámbito de la práctica individual se encontraban con una serie de inconvenientes que atentaban contra el cuidado adecuado de la salud personal y de los pacientes: la sobrecarga de trabajo, el lucro cesante por  discontinuidad en caso de vacaciones o enfermedad, la incertidumbre que generaba encontrarse solo en la toma de decisiones diagnósticas y terapéuticas, la imposibilidad ante dudas, de discutir problemas de pacientes, la falta de coordinación de la atención con otros colegas y especialidades y el manejo limitado de información para la gestión eran algunas de estas limitaciones. 

Para los pacientes, a su vez, implicaba  demoras y limitaciones al acceso de la atención, la fragmentación y discontinuidad de la misma entre las distintas especialidades y  una limitada  participación en la toma de las decisiones preventivas, diagnósticas y terapéuticas que lo afectaban.

Ya probado internacionalmente, el sistema de la Casa Médica Centrada en el Paciente –PCMH, por sus siglas en inglés– constituía un modelo innovador en nuestro entorno que ofrecía los beneficios del trabajo en equipo, integraba una visión biopsicosocial, identificaba una población definida con la cual interactuar y un manejo intensivo de la tecnología de la información. Además, poseía un proceso de reconocimiento con criterios explícitos que facilitaría su puesta en marcha y eventual replicación posterior. Fue entonces que tomamos la decisión iniciar el presente proyecto.

Beneficios de la Casa Médica Centrada en el Paciente:

El modelo tiene sus raíces en la década de 1960, cuando la American Academy of Pediatrics propuso la idea de un «hogar médico» para asegurar una atención continua y coordinada para niños con necesidades de salud complejas. El concepto evolucionó y, en 2007, diversas organizaciones de atención primaria en Estados Unidos establecieron los principios actuales de la PCMH. En ellos se prioriza la accesibilidad, la coordinación y la atención centrada en el paciente. Este modelo se ha adoptado ampliamente en sistemas de salud alrededor del mundo como una solución para mejorar la atención primaria y responder a la creciente complejidad en el manejo de enfermedades crónicas y necesidades de salud diversas.

El modelo PCMH ha demostrado su efectividad en la mejora de los resultados de salud. Según un estudio de la Patient-Centered Primary Care Collaborative, los PCMH reducen en promedio un 4.2% los costos de atención médica y disminuyen las hospitalizaciones en un 15%, además de aminorar la necesidad en el uso de servicios de emergencia –hasta un 29% menos–. Estas mejoras responden a la atención integral y continua, la coordinación entre disciplinas y el uso de registros electrónicos de salud compartidos, optimizando el seguimiento y la respuesta a las necesidades de cada paciente. Además, la gestión de enfermedades crónicas mejora significativamente, aumentando la adherencia a tratamientos y reduciendo complicaciones. Por ejemplo, la atención para pacientes diabéticos en un entorno de PCMH muestra un aumento de entre un 9% y 15% en el control de la glucosa en sangre. Así, la PCMH no solo mejora el bienestar y reduce costos, sino que establece una base replicable y adaptable a otros entornos, ofreciendo un sistema de salud que combina eficiencia y atención centrada en la persona.

La puesta en marcha:

Nos propusimos implementar un modelo de atención médica primaria, eficiente y de calidad que cumpliera con los criterios de una Casa Médica Centrada en el Paciente. Para ello acordamos tres objetivos guías con los que trabajar. Estos abarcaban tres áreas.

• Asistencia. Ofrecer una atención médica accesible, continua y coordinada que respondiera a las necesidades de la población con una visión biopsicosocial.
• Formación. Capacitar al recurso humano, tanto médico como administrativo, con los conocimientos y habilidades que le permitiesen integrar el equipo del PCMH.
• Análisis para la mejora permanente. Generar información que permitiera evaluar y mejorar continuamente la atención brindada.

La implementación comenzó en 2009 y se llevó a cabo en tres etapas

Primera etapa (2009- 2010):

• Mejoramos la accesibilidad

Para cumplir con este criterio, el equipo debía contar con el equivalente de dos médicos a tiempo completo y tres asistentes. Ampliamos el horario de atención –de lunes a viernes de 9 a 20 horas– con el compromiso de atender las urgencias en el día, programar consultas en un plazo máximo de diez días y mantener una espera en sala de no más de treinta minutos. Además de proporcionar nuestros números de teléfono móvil y correo electrónico, habilitamos un sitio web que permite solicitar turnos y renovar prescripciones.

• Consolidamos la plataforma digital

Desde 2001, los profesionales de CMCP utilizaban una historia clínica web. La incorporación de un experto en tecnología de la información a las reuniones semanales del equipo permitió añadir herramientas como un sistema de customer service –en adelante CRM– tanto para gestionar tareas como para la comunicación entre los miembros del equipo, así como optimizar el sitio web. Además, la instalación de una central telefónica incrementó la accesibilidad, facilitando la asignación de turnos y la renovación de prescripciones. Esto se complementó con el uso de correo electrónico y aplicaciones para estimar riesgos de enfermedades y apoyar decisiones en prácticas preventivas.

• Capacitamos al recurso humano

Las asistentes fueron capacitadas en aspectos básicos de organización, como el mapeo de procesos y el uso de herramientas y sistemas –planillas de cálculo, CRM–, lo cual permitió automatizar tareas repetitivas y maximizar su desempeño. Todo esto nos permitió documentar los procesos administrativos y médicos mediante diagramas de flujo, facilitando su mejora continua.

Preguntas movilizadoras:

¿Qué barreras de accesibilidad podría identificar en tu propio contexto de atención?

¿Cómo podría superarlas con los recursos disponibles?

¿Qué herramientas digitales cree que podrían automatizar tareas en tu contexto y mejorar el rendimiento del equipo?
¿En qué áreas clave deberían capacitarse los miembros de su equipo para maximizar la eficiencia? 
¿Cuál sería su enfoque de capacitación?

Segunda etapa (2011- 2012):

 

• Ampliamos el equipo y redefinimos los roles

Incorporamos una tercera asistente, una nutricionista, una psicóloga y una psiquiatra. Las asistentes asumieron tareas tradicionalmente realizadas por los médicos, como la renovación de prescripciones, la carga de antecedentes del paciente y la transcripción de resultados de estudios en la historia clínica electrónica.

 

• Establecimos la figura del médico de referencia

Los pacientes elegían libremente al profesional del equipo que se convertiría en su médico de referencia. Esto permitía identificar los paneles de pacientes asignados a cada médico, estableciendo una base para gestionar y evaluar el desempeño de manera efectiva.

 

• Adecuamos las instalaciones al funcionamiento del modelo 

Se estandarizó el equipamiento de los consultorios de manera de acomodar el escritorio para que el paciente se siente a la par del profesional y también visualice la pantalla de la computadora.  Se generó un ámbito de trabajo grupal para las reuniones semanales y la discusión de casos. Se adecuó la sala de espera para reuniones y actividades docentes. Asimismo, se instaló una pantalla en la sala de espera para actualizar información y difundir campañas.

 

• Firmamos un acuerdo de trabajo con un plan de salud para vincular la remuneración con el desempeño

En base con los objetivos de mejora planteados en la primera etapa –acceso inmediato para urgencias, un máximo de una semana para turnos programados y un tiempo de espera en sala no mayor a treinta minutos–, se asociaron mejoras remunerativas al desempeño. Se encargó a terceros una investigación comparativa de utilización y costos, la cual confirmó los beneficios del modelo.

 

Preguntas movilizadoras:

 

¿Qué tareas administrativas podrían ser delegadas a otros miembros del equipo para liberar tiempo del personal médico?
¿Qué ventajas cree que tendría en su organización el modelo de médico de referencia y la gestión de paneles de pacientes? ¿Cree que sería posible implementarlo?
¿Qué cambios en el diseño del espacio de los consultorios podrían hacer que los pacientes y usted se sientan más integrados y cómodos?
¿Cree posible implementar un sistema que vincule la remuneración con el desempeño en su organización? ¿Qué métricas serían importantes para evaluar?

 

Tercera etapa (2012 -2013):

 

• Mejoramos la comunicación con la población asistida

Se desarrollaron nuevos canales, como el envío de recordatorios de citas a teléfonos celulares y campañas dirigidas a nuestras poblaciones mediante aplicaciones de correos electrónicos masivos. Además, instalamos una pantalla en la sala de espera para actualizar información y difundir campañas.

 

• Estandarizamos procesos y analizamos información administrativa y clínica

Esto nos permitió avanzar en su mejora continua. Inicialmente, realizamos estudios descriptivos sobre la calidad de la información registrada, y luego evaluamos la implementación de prácticas preventivas –por ejemplo inmunización– y el manejo de problemas de salud relevantes.

 

• Continuamos el desarrollo digital

Agregamos la plataforma móvil para que el paciente pueda solicitar turnos y renovar recetas desde su celular. Comenzamos a integrar los datos entre la historia clínica y el CRM con automatización de flujos de trabajo. Incorporamos la georreferenciación.

 

• Organizamos la capacitación de postgrado

A través de cuatro seminarios anuales capacitamos profesionales de prácticas individuales, de planes de salud y de hospitales de comunidad con actividades presenciales y a distancia orientados a implementar este tipo de modelo.

 

Preguntas movilizadoras:

 

¿Qué otros canales de comunicación podría implementar para mejorar la conexión con sus pacientes?
¿Cuáles son los beneficios de estandarizar procesos en su contexto de trabajo? ¿Qué áreas serían prioritarias?
¿Qué indicadores usaría para evaluar la calidad de la información registrada en su sistema?
¿Qué ventajas observa en el uso de una plataforma móvil para que los pacientes gestionen turnos y renovaciones de recetas?
¿Qué temas considera clave para capacitar a profesionales interesados en modelos de atención integrales?

 

Desafíos encontrados:

 

• Carencia de un modelo a nivel local

La falta de un modelo de referencia local presentó un desafío significativo. No existía un entorno donde los profesionales pudieran capacitarse, familiarizarse con tecnología avanzada, o adoptar procesos previamente probados. Esta ausencia de un marco de apoyo exigió una búsqueda exhaustiva de conocimientos en el extranjero. Fue necesario visitar modelos innovadores en Estados Unidos, explorar bibliografía especializada y participar en encuentros académicos internacionales para intercambiar experiencias con expertos de otras regiones. Estas actividades no solo permitieron conocer enfoques exitosos, sino que también impulsaron la adaptación de conceptos y prácticas a las particularidades del contexto local, facilitando así una implementación más fundamentada y viable del proyecto.

 

• Desvalorización de la atención primaria

La desvalorización de la atención primaria ha sido un desafío significativo, exacerbado por la falta de incentivos como la baja remuneración, el limitado reconocimiento académico y la percepción generalizada de que la atención primaria carece del prestigio asociado a las especialidades de segundo y tercer nivel. Esta situación ha llevado a la desmotivación de muchos profesionales y ha dificultado la atracción de talento hacia esta área crucial de la salud. Para enfrentar este obstáculo, la CMCP decidió incorporar profesionales altamente capacitados que provenían tanto del Programa de Medicina Interna General del Hospital de Clínicas como del Curso de Postgrado de Casa Médica.

 

• Ausencia de planes de salud dispuestos a acompañar la experiencia

Salvo un sistema de salud prepago con una historia de valorar la atención primaria, no fue posible avanzar de manera conjunta con otros financiadores. Esta fue una importante limitación al momento de intentar dar continuidad a la atención en los distintos ámbitos, profundizar la innovación –por ejemplo, pago basado en valor– y en el análisis de la información.

 

• Migración de proveedor de historia clínica electrónica

Uno de los mayores desafíos fue la migración de la historia clínica electrónica; por su complejidad, esta tarea podría constituir un proyecto independiente. La búsqueda de alternativas adecuadas, la toma de decisiones sobre la nueva plataforma, y el trabajo meticuloso para asegurar la compatibilidad de los datos mínimos fueron pasos fundamentales. Además, la migración de información acumulada en el aplicativo utilizado entre los años 2001 y 2018 requería una precisión absoluta para preservar la integridad y continuidad de los registros médicos. Este proceso solo fue posible gracias a la pericia profesional y la cooperación entre los equipos humanos de ambas empresas involucradas, quienes aportaron su conocimiento y habilidades para superar cada obstáculo técnico y organizacional, garantizando una transición exitosa y sin interrupciones en la atención médica.

 

• Falta de financiación para la innovación

Al iniciar una experiencia piloto, la falta de financiación se presenta como uno de los obstáculos más críticos, especialmente para cubrir el tiempo necesario para una planificación adecuada y la implementación inicial. En este proyecto, los fondos externos resultaron insuficientes para sostener las fases clave de desarrollo, lo que incluyó no solo los recursos humanos y de tiempo, sino también las modificaciones necesarias de infraestructura y equipamiento. Ante esta limitación, los líderes del proyecto asumieron el compromiso financiero, destinando recursos personales para garantizar el éxito de la iniciativa. Esta inversión personal no solo reflejó su dedicación al cambio, sino que también posibilitó avances que hubieran sido imposibles de otra forma, permitiendo transformar ideas en acciones concretas dentro del sistema de salud.

 

Preguntas movilizadoras:

 

¿Qué importancia tiene la existencia de un modelo de referencia local para el desarrollo de proyectos innovadores en salud?
¿Qué estrategias cree que podrían implementarse para atraer más talento a la atención primaria, especialmente si no existe el mismo prestigio que en especialidades de segundo y tercer nivel?
¿Qué opciones existen para superar la falta de colaboración de otros financiadores en proyectos innovadores en salud?
¿Cuáles son los mayores desafíos que podría enfrentar al migrar de un sistema de historia clínica electrónica a otro en su organización?
¿Qué fuentes de financiamiento alternativas podría explorar para cubrir los costos iniciales de un proyecto piloto en salud?

 

Factor externo imprevisible: una pandemia:

 

La pandemia de covid-19 actuó como una bomba de neutrones, desafiando todas nuestras previsiones y afectando gravemente el desarrollo del proyecto. Las siguientes son las principales consecuencias.

 

• Falta de directrices claras

Nos enfrentamos a una epidemia para la cual, inicialmente, no había pautas definidas sobre cómo proceder médicamente, tanto con los pacientes como con el personal sanitario. Esto generó incertidumbre y complicaciones en la toma de decisiones.

 

• Suspensión de actividades presenciales

Se cancelaron todas las actividades presenciales, tanto administrativas como médicas, lo que tuvo un impacto financiero significativo. La interrupción de los servicios limitó nuestra capacidad para operar eficientemente.

 

• Discontinuidad de profesionales médicos

Especialistas y subespecialistas que trabajaban en diversas instituciones concentraron su actividad, discontinuaron su presencia en la CMCP –cirujano, infectólogo, ginecólogo– lo cual además de disminuir la accesibilidad y coordinación del cuidado de los pacientes, represento un prejuicio económico significativo.

 

• Migración del personal

La pandemia provocó migraciones de personal hacia el interior del país, lo que deterioró aún más la calidad del servicio. La falta de personal capacitado en las áreas necesarias afectó la continuidad y la atención al paciente.

Frente a la difícil realidad impuesta por la pandemia, tomamos las siguientes medidas estratégicas para adaptarnos y mantener la continuidad de nuestro servicio.

 

• Renegociación del contrato de alquiler

Iniciamos un proceso de renegociación del contrato de alquiler del espacio de trabajo, buscando condiciones más favorables que nos permitieran reducir costos y asegurar la sostenibilidad operativa.

 

• Intensificación del canal de telemedicina

Aumentamos la utilización de la telemedicina, tanto a través de consultas telefónicas como de videoconsultas. Esta estrategia no solo facilitó el acceso a la atención médica, sino que también garantizó la seguridad de nuestros pacientes y personal.

 

• Optimización de la comunicación con la población

Mejoramos los canales de comunicación con la población atendida mediante actualizaciones periódicas. Esto permitió mantener a nuestros pacientes informados sobre cambios en los servicios y recomendaciones sanitarias, fomentando la confianza y la adherencia a las nuevas modalidades de atención.

 

Lo conseguido:

 

La implementación de este proyecto logró establecer un microsistema de atención primaria con un alto nivel de eficiencia.

 

• Conformamos un equipo de atención integral. El mismo está integrado por profesionales de distintas disciplinas, comprometidos con la atención coordinada y la visión biopsicosocial de la salud del paciente y el mayor nivel de satisfacción.
• Promovimos la accesibilidad para el paciente. Se implementaron modalidades de atención presencial y digital, facilitando el acceso a servicios, programación de citas, consultas, renovación de prescripciones y herramientas de autogestión para un enfoque proactivo en la salud.
• Dimos continuidad en la atención. La figura de un médico de referencia proporcionó continuidad en la atención que se vio fortalecida por el concepto de panel de pacientes a cargo –estimado alrededor de ochocientos–. Asimismo, el uso de una historia clínica web facilitó el seguimiento de la evolución clínica y aseguró que la información estuviera disponible en tiempo real para todos los involucrados en el cuidado.
• Incorporamos los determinantes psicosociales de salud. La capacitación del equipo y la inclusión de un psiquiatra y dos psicólogos ampliaron el enfoque de atención, abordando eficazmente motivos de consulta relacionados con la salud mental, comunes en el nivel primario.
• Generamos una plataforma digital. La misma incluye la historia clínica electrónica on line, el sitio web de Casa Médica, un aplicativo para comunicación por correos electrónicos masivos, y la función de telemedicina.
• Estandarizamos de procesos médicos y administrativos. Se buscaba así facilitar la mejora continua, afianzar la capacitación y tener la posibilidad de replicar la experiencia. Asimismo, se mejoró la eficiencia operativa al reducir la variabilidad en la atención, procurando que todos los pacientes recibieran un nivel de cuidado consistente y de calidad.
• Nos orientamos hacia la mejora continua. El mapeo de los procesos permitió identificar áreas de mejora y ajustar en consecuencia. Este enfoque se evidenció inicialmente en tasas de inmunización, que mostraron un incremento significativo.
• Promovimos mayor participación de los pacientes en la toma de decisiones. El proyecto sentó las bases para una cultura de decisiones compartidas, introduciendo herramientas que permitieron su participación.
• Consolidamos un ámbito de capacitación continua para la discusión de pacientes complejos e incorporación de temas innovadores de relevancia como la implementación de directivas anticipadas o el manejo de violencia familiar.
• Conseguimos incrementar los honorarios profesionales. El acuerdo de pago por valor, diseñado para mejorar la accesibilidad en la población de un sistema de salud de medicina prepaga, generó un impacto moderado en los ingresos del equipo.

 

El proyecto sentó las bases para futuras iniciativas, abriendo la puerta a un modelo más integrado y colaborativo que puede ser replicado y adaptado a otras comunidades.

Factores clave de éxito

La memoria del desarrollo del proyecto CMCP nos ofrece la perspectiva necesaria para determinar cuáles han sido los factores clave que permitieron su éxito. Es una alegría descubrir que poco ha tenido que ver el azar, por el contrario, los factores determinantes se encuentran en relacionados con los recursos humanos y los vínculos establecidos.

Prestigio del policonsultorio previo a la implementación de la CMCP

El policonsultorio contaba con un prestigio consolidado gracias a la trayectoria y la dedicación de algunos de los profesionales que allí trabajaban. Su reconocimiento no solo se manifestaba en la confianza que la comunidad depositaba en ellos, sino también en su reputación en el ámbito académico.

Esto también actuó como un catalizador para la implementación de nuevas iniciativas, al generar expectativas positivas sobre la calidad de atención y el enfoque innovador que se pretendía establecer en el marco de la experiencia.

Díada de liderazgo complementario

La dirección del proyecto era compartida por un profesional de reconocido prestigio tanto en la asistencia médica como en el ámbito académico y otro profesional con un sólido conocimiento en innovación, organización y tecnología de la información. La combinación de estas dos perspectivas permitió establecer un enfoque integral que abarcó tanto la excelencia en la atención clínica como la implementación de prácticas innovadoras en la gestión del policonsultorio. El líder asistencial –con su experiencia y credibilidad– fomentó la confianza entre el equipo y la comunidad, asegurando que las iniciativas estuvieran alineadas con las necesidades de los pacientes. Por otro lado, el experto en innovación y organización aportó las estrategias necesarias para transformar ideas en acciones concretas, lo que facilitó la adopción de nuevas tecnologías y procesos. Juntos, formaron un equipo eficaz que no solo potenció las capacidades del policonsultorio, sino que también sirvió como un modelo de liderazgo colaborativo y efectivo en el ámbito de la salud.

Capacidades del equipo

La constitución del equipo fue un pilar fundamental del proyecto. Este fue integrado por profesionales de diversas disciplinas, incluyendo asistentes médicas, psicólogos, psiquiatras, nutricionistas y médicos. Esta diversidad no solo enriqueció el enfoque multidimensional de la atención, sino que también promovió una perspectiva biopsicosocial que influye en el bienestar de los pacientes. El trabajo colaborativo facilitó la innovación en la atención médica, así como  una respuesta integral a las necesidades de la comunidad. Esta sinergia permitió abordar problemas complejos de salud de manera más efectiva, fomentando un ambiente de apoyo y comprensión que fortaleció la relación entre el equipo y los pacientes, y sentó las bases para un modelo de atención centrado en la persona.

Colaboración y alianzas

Un componente clave para el éxito del proyecto fue el establecimiento de una colaboración estratégica con una empresa de tecnología de la información. Este acuerdo permitió la provisión de una historia clínica electrónica robusta, así como de aplicativos de comunicación y gestión que facilitaron la interoperabilidad y la eficiencia en el flujo de información. Además, la inclusión de recursos humanos expertos en el área garantizó la capacitación necesaria para maximizar el uso de estas herramientas tecnológicas. Paralelamente, la alianza con el Plan de Salud abrió la puerta a la exploración de modalidades innovadoras de remuneración, permitiendo experimentar con enfoques como el pago basado en el valor.

 

Legado y futuro:

 

A pesar de la afectación por la pandemia, varios componentes del modelo PCMH continúan funcionando de manera efectiva en nuestra implementación. Es el caso de la estructura asistencial y de los mecanismos de comunicación activos con la población atendida. 

Hoy nuestros asistentes se encuentran capacitados para operar eficientemente en un entorno con una componente virtual relevante. Asimismo, hacemos un uso intensivo de las herramientas de apoyo desarrolladas para la toma de decisiones diagnósticas, terapéuticas y preventivas. Finalmente, contamos con una historia clínica electrónica consolidada, que incluye funcionalidades como el reconocimiento de voz, conexión a un servidor de terminología, y la emisión digital de recetas y órdenes para estudios.

El fruto del proyecto no quedó aislado de nuestra comunidad profesional. Además de haber capacitado a más de treinta profesionales de distintas instituciones y prácticas privadas en una experiencia de innovación, brindándoles exposición a conceptos de organización y financiación de microsistemas de atención médica, la CMCP sentó las bases para dos proyectos innovadores adicionales descritos en este libro: “Propuesta para la Atención Integral de los Ancianos” –Premio Anual de la Academia Nacional de Medicina 2018– y “Salud Personalizada,” un proyecto que integra los determinantes sociales de la salud en un enfoque de cuidado proactivo con estratificación de la población según sus necesidades.

Finalmente, el proyecto CMCP logró generar un piloto innovador que demostró la importancia de conocer los componentes que conforman la arquitectura de un sistema y la interrelación entre ellos, como elementos clave para mejorar la calidad y eficiencia en el cuidado de la salud.

 

Preguntas movilizadoras:

 

¿Qué importancia tiene la existencia de un modelo de referencia local para el desarrollo de proyectos innovadores en salud?
¿Qué estrategias cree que podrían implementarse para atraer más talento a la atención primaria, especialmente si no existe el mismo prestigio que en especialidades de segundo y tercer nivel?
¿Qué opciones existen para superar la falta de colaboración de otros financiadores en proyectos innovadores en salud?
¿Cuáles son los mayores desafíos que podría enfrentar al migrar de un sistema de historia clínica electrónica a otro en su organización?
¿Qué fuentes de financiamiento alternativas podría explorar para cubrir los costos iniciales de un proyecto piloto en salud?

 

Evaluación personal:

 

La experiencia de implementar un modelo de PCMH fue altamente satisfactoria, aunque algo frustrante a la vez.

La satisfacción proviene de haber podido conformar un equipo que se entusiasmase con el trabajo y funcionara al máximo de sus capacidades: secretarias que comenzaban a usar flujogramas de procesos, armaban contenido para campañas de difusión, un experto en tecnología que acerca herramientas para facilitar procesos para agilizar las prescripciones,  colegas que comparten sus dudas con pacientes, la contención de situaciones angustiantes e inciertas. Mejorar la calidad de atención disminuyendo la posibilidad de errores con el uso de la historia clínica electrónica facilitó enormemente nuestra tarea; hizo posible compartir  evoluciones, listados de problemas, resultados de estudios, medicaciones. Del mismo modo, esta digitalización incorporó las funcionalidades de dictado y acceso a un servidor de terminología.

Lo más significativo, sin embargo, fue la reacción positiva de los pacientes, quienes valoraron el modelo principalmente por su fácil acceso y continuidad en la atención. Lamentablemente, no pudimos realizar una evaluación formal del nivel de satisfacción para objetivar esta percepción, por lo que nos hemos limitado a una evaluación subjetiva.

Sin embargo, la desintegración del equipo secundario a la pandemia fue sumamente doloroso. Atrás quedaron las actividades compartidas, los procesos de mejora continua, las comunicaciones institucionales con la población atendida y los planes futuros como avanzar con el análisis de la información clínica epidemiológica, desarrollar investigaciones y promover otras implementaciones del modelo. 

Hoy se siguen desarrollando nuevos proyectos innovadores a partir  de los componentes de la plataforma implementada. Porque la innovación no es un resultado, sino una actitud.

 

Construya el modelo de negocio del presente proyecto e intente mejorarlo:

 

Para este ejercicio trabajaremos con la plantilla de Modelo de Negocios desarrollada por Alexander Osterwalder. Es importante destacar que este modelo se basa en la idea de que todo negocio o emprendimiento está compuesto por nueve bloques clave, los cuales interactúan entre sí para alcanzar su propósito. Cada uno de estos bloques se enfoca en un aspecto fundamental del modelo de negocio. La premisa central es que si se modifica uno de estos componentes habrá un impacto directo en los otros bloques.

 

Los nueve componentes son los siguientes:

1. Propuestas de valor (¿Qué problema se resuelve o qué necesidad se satisface?)
2. Segmentos de clientes (¿Quiénes son los clientes objetivo?)
3. Canales (¿Cómo se entrega valor al cliente?)
4. Relaciones con los clientes (¿Cómo se interactúa con los clientes?)
5. Fuentes de ingresos (¿Cómo se genera dinero?)
6. Recursos clave (¿Qué recursos son necesarios para ofrecer la propuesta de valor?)
7. Actividades clave (¿Qué actividades se deben realizar para que el modelo funcione?)
8. Socios clave (¿Con quién se colabora para hacer que el modelo funcione?)
9. Estructura de costos (¿Cuáles son los costos principales involucrados?)

En este ejercicio, lo invitamos a que tomar cada componente del modelo implementado. Posteriormente, utilice las respuestas a las preguntas movilizadoras que fue contestando a lo largo de este capítulo para modificar el componente afectado. Observe cómo este cambio influye en los demás bloques del modelo.

Este ejercicio no solo enriquecerá su visión sobre las opciones disponibles, sino que le proporcionará una visión más holística y realista de cómo la innovación puede afectar todos los aspectos de un modelo de negocio.

Al modificar un solo componente y visualizar sus repercusiones en los otros, podrá identificar interdependencias críticas y explorar diferentes alternativas de manera dinámica. Así podrá visualizar cómo pequeños ajustes pueden generar cambios significativos en el desempeño general de un modelo de negocio.

No parecería haber una única fórmula exitosa para una innovación y su sustentabilidad. Este proyecto, como todos, deja sus enseñanzas y esperamos que pueda ser de utilidad para el lector.