Minería de procesos en salud

La organización escrita y la organización real

En el procedimiento formal, una autorización pasa por cuatro etapas. En la práctica, vuelve dos veces al solicitante. Una derivación debería terminar en una consulta, pero algunos pacientes alternan entre servicios sin una respuesta definitiva. El alta está indicada, aunque el paciente continúa ocupando una cama porque falta medicación, transporte o coordinación con otro nivel.

Los gestores suelen conocer estas diferencias por reclamos, reuniones o casos individuales. La minería de procesos permite estudiarlas de manera sistemática utilizando los eventos que ya registran las historias clínicas, los sistemas administrativos, las agendas, la farmacia o las plataformas de autorización.

No reemplaza el conocimiento de los equipos. Lo complementa: muestra la frecuencia de cada recorrido, sus tiempos y sus variantes, para que la conversación deje de apoyarse solo en impresiones.

Qué es y qué no es minería de procesos

La minería de procesos reúne técnicas para reconstruir procesos a partir de registros de eventos. NHS England distingue tres usos: descubrir el recorrido real, verificar cuánto se ajusta a un proceso esperado y enriquecer el análisis con tiempos, recursos u otros atributos [1].

No es simplemente un tablero. Un tablero puede informar cuántas autorizaciones se resolvieron o cuál fue la demora promedio. La minería de procesos muestra además qué secuencia siguió cada caso, cuántas veces retrocedió, qué variantes concentraron la demora y dónde se produjo el desvío.

Tampoco es lo mismo que dibujar un flujograma en una reunión. Ese ejercicio describe cómo los participantes creen que funciona el proceso. La minería reconstruye lo que quedó registrado. Las dos miradas deben encontrarse: el dato sin contexto puede engañar y la experiencia sin medición puede no mostrar la magnitud del problema.

Antes de elegir una herramienta, elegir una pregunta

Un proyecto no debería comenzar con la consigna de analizar todos los datos. Necesita una pregunta de gestión concreta. Por ejemplo:

• ¿En qué etapa se demora la autorización de un medicamento de alto costo?
• ¿Por qué algunos pacientes permanecen en la guardia después de decidirse su internación?
• ¿Qué recorridos siguen quienes abandonan un programa de crónicos?
• ¿Cuántas derivaciones vuelven al primer nivel sin resolución?

La pregunta define el caso que se seguirá, el inicio y el final del recorrido, los eventos necesarios y el indicador principal. Sin esa delimitación, el resultado suele ser un mapa enorme que confirma que la organización es compleja, pero no ayuda a decidir.

La materia prima: un registro de eventos

Para comenzar se necesitan tres datos mínimos [2]:

• Identificador del caso: permite reunir los eventos que pertenecen al mismo recorrido. Puede ser un episodio, una solicitud, una internación o un paciente, según la pregunta.
• Actividad: describe qué ocurrió, como solicitud recibida, auditoría iniciada, documentación incompleta, autorización emitida o medicación dispensada.
• Fecha y hora: permite ordenar los eventos y calcular cuánto demoró cada transición.

Pueden agregarse servicio, sede, profesional, diagnóstico, costo, resultado o canal de ingreso. Pero más columnas no compensan la ausencia de los tres elementos básicos.

También hay que verificar qué representa cada hora. La fecha de carga puede no ser la fecha de atención; una indicación puede registrarse después de haber sido ejecutada; y una tarea realizada por teléfono quizá no deje huella. El proceso reconstruido será tan confiable como el significado operativo de sus datos.

Una metodología de seis etapas

El proyecto de minería de procesos de NHS England con el Servicio de Ambulancias de East Midlands utilizó la metodología PM², organizada en seis etapas iterativas [1]:

• Planificación: definir el problema, las preguntas, las personas involucradas y el resultado esperado.
• Extracción: localizar los sistemas y obtener los eventos necesarios.
• Procesamiento: limpiar, vincular, ordenar y documentar los datos con ayuda de expertos del proceso.
• Minería y análisis: descubrir recorridos, comprobar conformidad, comparar variantes y calcular tiempos.
• Evaluación: discutir los hallazgos con responsables operativos y comprobar que tengan sentido clínico y organizacional.
• Mejora y soporte: convertir el hallazgo en una intervención, sostenerla y volver a medir.

Las flechas de regreso son tan importantes como las etapas. Si aparece una secuencia imposible, no hay que forzar una interpretación: puede ser necesario revisar reglas, volver a extraer datos o reformular la pregunta.

Un caso oficial del NHS: ambulancias y calidad de datos

El caso de East Midlands analizó inicialmente 152.525 recorridos de ambulancias para llamadas de categoría 2. Los dos trayectos más frecuentes —atención en el lugar y atención con traslado al hospital— explicaban el 99 % de los recorridos registrados [1].

El 1 % restante tenía actividades faltantes por problemas de registro. Además, algunos modelos permitían secuencias imposibles, como eventos clínicos anteriores al llamado que originó la ambulancia. El equipo no interpretó esas anomalías como comportamientos reales: construyó reglas de limpieza junto con expertos clínicos [1].

Una vez depurados los datos, el análisis mostró dos cuellos de botella: entre la recepción del llamado y la asignación de una ambulancia, y entre la llegada al hospital y la transferencia del cuidado. También detectó un cambio del proceso durante los meses de invierno. Para un gestor, esos resultados separan problemas diferentes: disponibilidad de móviles, entrega hospitalaria, estacionalidad y calidad de registro.

Cómo leer un mapa sin dejarse engañar

Las herramientas representan actividades como nodos y transiciones como líneas. El tamaño puede mostrar frecuencia; el color, tiempo o costo; y las variantes, recorridos distintos de inicio a fin [3]. Pero una imagen más grande o una línea más gruesa no identifica automáticamente una causa.

Antes de concluir conviene preguntar:

• ¿El evento refleja lo que ocurrió o solo cuándo alguien lo cargó?
• ¿Faltan pasos realizados fuera del sistema?
• ¿Los casos tienen un identificador estable entre aplicaciones?
• ¿La variante es un error, una necesidad clínica legítima o una adaptación local?
• ¿La demora depende de ese sector o de una restricción anterior o posterior?

En salud, la variación no siempre es desperdicio. Dos pacientes pueden necesitar recorridos distintos. La tarea consiste en separar personalización clínica de fragmentación, repetición evitable o incumplimiento de una etapa crítica.

Un ejemplo cercano: autorización de alto costo

Imaginemos que cada solicitud tiene un identificador y registra recepción, revisión clínica, pedido de información, respuesta del prestador, decisión, notificación y dispensación. Con esos eventos puede verse no solo la demora total, sino dónde se concentra.

Quizá el promedio sea de doce días. Sin embargo, el mapa puede mostrar que las solicitudes completas se resuelven en cuatro y las que vuelven por documentación demoran veintidós. El problema deja de ser una autorización lenta en general y se transforma en una intervención concreta: mejorar requisitos, validación inicial y comunicación con prescriptores.

Después del cambio deben repetirse las mediciones. Si disminuyen los retornos pero no el tiempo total, existe otra restricción. La minería de procesos sirve cuando sostiene este ciclo de pregunta, hallazgo, intervención y reevaluación.

El mapa debe terminar en una decisión

El manual de mejora del NHS recomienda mapear lo que realmente ocurre y no lo que debería ocurrir. También propone detallar las interfaces entre áreas, porque administrar los traspasos puede ser tan importante como mejorar las tareas internas [4].

AHRQ agrega componentes organizacionales: formar un equipo con autoridad, definir medidas, preparar la implementación y anticipar barreras [5]. Estas recomendaciones son importantes porque la minería de procesos puede localizar un problema sin resolver disputas de responsabilidad, falta de recursos o incentivos contradictorios.

El producto final no debería ser un diagrama. Debería ser una decisión documentada: qué cambiará, quién lo hará, desde cuándo, con qué indicador y en qué momento se revisará el resultado.

Cuándo conviene usarla y cuándo no

Conviene considerar minería de procesos cuando existe un recorrido repetido, los eventos dejan marcas temporales y el problema depende del orden, las transiciones o las variantes. Es especialmente útil en listas de espera, autorizaciones, derivaciones, altas, quirófanos, farmacia, programas de crónicos y coordinación entre niveles.

No es una buena primera opción cuando hay pocos casos, los eventos principales no se registran, el identificador cambia entre sistemas o la pregunta puede resolverse con una medición más sencilla. Tampoco debe usarse para vigilar personas sin una finalidad legítima, reglas de acceso y protección adecuada de los datos.

Una revisión de 263 trabajos confirmó que el uso crece, pero señaló que el rediseño rara vez formaba parte del proyecto y que menos de la mitad utilizaba indicadores concretos para orientar el análisis [6]. Esa debilidad resume el riesgo: descubrir mucho y cambiar poco.

Un piloto posible en treinta días

• Elegir un recorrido acotado con una demora o repetición visible.
• Reunir al responsable operativo, una persona que conozca los datos y representantes de quienes realizan el trabajo.
• Definir caso, inicio, final, actividades e indicador principal.
• Extraer una muestra reciente y revisar manualmente algunos recorridos.
• Construir el mapa y comparar las variantes más frecuentes y más demoradas.
• Validar los hallazgos con el equipo y seleccionar una intervención pequeña.
• Volver a medir después del cambio.

Este piloto puede realizarse antes de adquirir una plataforma empresarial. Su objetivo inicial es comprobar si los datos representan el proceso y si la organización puede transformar un hallazgo en una mejora.

Síntesis

La minería de procesos hace visible la organización real: recorridos, esperas, retrocesos, variantes y traspasos que los promedios o los procedimientos escritos no muestran.

Su metodología comienza con una pregunta de gestión, continúa con la construcción y validación del registro de eventos, y solo produce valor cuando termina en una intervención evaluable.

Para un gestor, la tecnología es secundaria. Lo central es disponer de un método para observar el trabajo, discutirlo con quienes lo realizan y aprender si el cambio mejora efectivamente el recorrido del paciente.

Referencias

1. NHS England Digital Analytics and Research Team. Process Mining with East Midlands Ambulance Service: repository, PM² methodology and case study. 2023. https://github.com/nhsengland/ProcessMining.

2. Microsoft. Prepare processes and data: data requirements for process mining. Microsoft Learn. https://learn.microsoft.com/en-us/power-automate/process-mining-processes-and-data.

3. Microsoft. Process map overview. Microsoft Learn. https://learn.microsoft.com/en-us/power-automate/minit/process-map.

4. NHS Institute for Innovation and Improvement. The Handbook of Quality and Service Improvement Tools: Process mapping. Coventry: NHS Institute; 2010. https://www.england.nhs.uk/wp-content/uploads/sites/44/2017/11/the_handbook_of_quality_and_service_improvement_tools_2010-2.pdf.

5. McHugh M, Van Dyke K, McClelland M, Moss D. Improving Patient Flow and Reducing Emergency Department Crowding: A Guide for Hospitals. Rockville, MD: Agency for Healthcare Research and Quality; 2012. https://www.ahrq.gov/research/findings/final-reports/ptflow/index.html.

6. De Roock E, Martin N. Process mining in healthcare – An updated perspective on the state of the art. Journal of Biomedical Informatics. 2022;127:103995. doi: 10.1016/j.jbi.2022.103995.