Innovación en Tiempos de Crisis

Punto de interés

A comienzos de los años 2000, un hospital universitario de Buenos Aires intentó introducir una forma entonces poco habitual de gestionar la calidad clínica: medir el desempeño mediante indicadores internacionales y desarrollar guías clínicas locales basadas en evidencia.

La iniciativa logró construir un perfil objetivo del desempeño hospitalario y produjo algunas mejoras concretas. Pero coincidió con la crisis económica de 2002 y encontró además resistencia profesional y un respaldo institucional insuficiente.

El caso plantea una pregunta que sigue siendo actual: ¿qué ocurre cuando una innovación técnicamente sólida encuentra una organización que no está en condiciones de sostenerla?

Desarrollo del caso

Cuando medir la actividad ya no era suficiente

El proyecto no partía de cero. El hospital, una institución de alta complejidad, contaba con alrededor de 500 médicos de staff, 100 residentes y 350 enfermeras, que desde hacía varios años venía explorando la calidad asistencial mediante indicadores ORYX de la Joint Commission y el desarrollo de guías clínicas.

Sin embargo, ambos instrumentos funcionaban todavía de manera relativamente aislada y no habían logrado producir los cambios esperados. Sobre esa experiencia previa, y en plena crisis argentina de 2002, se intentó dar un paso adicional: articular medición, estandarización, participación profesional y cambios organizacionales en un programa de mejora continua.

El proyecto partía de una preocupación relativamente nueva para aquel momento: no bastaba con conocer actividad, costos o resultados administrativos. Era necesario medir la efectividad clínica.

Entre 2000 y 2001 se recopilaron datos correspondientes a 14 problemas relevantes de pacientes internados y se compararon con benchmarks internacionales del programa ORYX de la Joint Commission. En ocho indicadores el desempeño superaba el promedio de los hospitales estadounidenses utilizados como referencia; en seis era inferior.

La medición permitía transformar una percepción general sobre la calidad en preguntas concretas: ¿dónde estamos obteniendo buenos resultados?, ¿dónde existen brechas?, ¿qué problemas deberíamos priorizar?

De los indicadores a las guías clínicas

La segunda parte de la estrategia consistió en seleccionar diez problemas clínicos frecuentes y desarrollar guías locales basadas en evidencia. Los problemas seleccionados fueron: Insuficiencia Cardíaca, Hemorragia Digestiva, Accidente Cerebrovascular, Cefalea, Infecciones Urinarias, Enfermedad Pulmonar Obstructiva Crónica, Neumonía, Profilaxis de la Trombosis Venosa Profunda y Dolor.

Para organizar el proyecto se utilizó una estructura proveniente de otra disciplina: un modelo empleado previamente en la implementación del sistema SAP de gestión hospitalaria, con Comité Directivo, Líderes de Proyecto, Usuarios Clave y Usuarios Finales.

El área de Organización y Métodos brindó soporte metodológico y el servicio de Medicina Interna asumió la coordinación operativa.

La innovación, consistía en introducir mediciones, estandarización y gestión de proyectos dentro del trabajo clínico.

Cuando la innovación encuentra la organización real

La implementación mostró rápidamente sus límites.

La crisis económica de 2002 modificó las prioridades institucionales. Frente a problemas financieros, escasez de recursos y reducción de personal, una iniciativa de calidad clínica perdió prioridad.

Pero la crisis no explica todo.

Parte del cuerpo médico, especialmente profesionales de mayor trayectoria, interpretaba las guías como una posible amenaza a su autonomía. Al mismo tiempo, la dirección no llegó a percibir claramente el valor estratégico de los indicadores.

El proyecto enfrentaba así dos problemas diferentes: una crisis externa y una capacidad interna limitada para incorporar el cambio.

Resultados desiguales, pero aprendizaje real

De las diez guías previstas, cinco fueron revisadas, dos llegaron a difundirse y solamente una tuvo seguimiento de adherencia.

La evaluación comparativa previa a la intervención había demostrado una adherencia inadecuada a los estándares de las guías clínicas. Sin embargo, algunas intervenciones mostraron que el cambio era posible.

La efectividad general en la profilaxis de la trombosis venosa profunda fue del 67 % (IC 95 %, 61-74), siendo del 36 % (IC 95 %, 24-80) en pacientes de riesgo moderado, 73 % (IC 95 %, 64-80) en riesgo alto y 90 % (IC 95 %, 57-100) en riesgo muy alto, respectivamente (P por tendencia < 0.001).

En cambio, las intervenciones tempranas, en las que participaron tanto el personal médico como los residentes, mostraron resultados prometedores. Con este enfoque, la sobreutilización de antagonistas de los receptores H2 se redujo del 70 % (IC 95 %, 61-78) al 30 % (IC 95 %, 11-45) (p < 0.001).

El resultado más importante quizá no haya sido completar el programa previsto, sino demostrar que medir el desempeño podía identificar problemas concretos y movilizar mejoras.

Una innovación técnicamente correcta puede fracasar

Vista retrospectivamente, la experiencia muestra una distinción importante.

Una organización puede disponer de evidencia, indicadores, estándares internacionales y una metodología adecuada y, aun así, no conseguir transformar sus prácticas.

La implementación requiere otras capacidades: liderazgo clínico, respaldo directivo, coordinación, participación profesional, capacidad operativa y tiempo para que nuevas formas de trabajo sean aceptadas e institucionalizadas.

La crisis hizo esas debilidades más visibles, pero no necesariamente las creó.

Qué enseña este caso

Medir permite hacer visibles las brechas. Los indicadores transforman impresiones sobre la calidad en problemas que pueden analizarse y compararse.

La evidencia no garantiza implementación. Una guía técnicamente correcta no modifica la práctica si los profesionales no participan de su construcción y utilización.

El liderazgo clínico es una capacidad organizacional. Alguien debe traducir evidencia, indicadores y objetivos institucionales en cambios concretos del trabajo asistencial.

La dirección debe encontrar valor en la transformación. Cuando una iniciativa no se vincula con prioridades estratégicas, resultados o problemas relevantes para la organización, su sostenibilidad se debilita.

El contexto condiciona la capacidad de cambio. Las organizaciones tienen una capacidad limitada para absorber transformaciones, especialmente durante períodos de crisis.

Los resultados parciales también producen conocimiento. Una experiencia que no alcanza todos sus objetivos puede dejar capacidades, aprendizajes y mejores preguntas para futuras transformaciones.

Cierre

La experiencia no demuestra simplemente que una iniciativa de calidad fracasó por una crisis económica.

Muestra algo más interesante: la calidad técnica de una innovación y la capacidad de una organización para incorporarla son problemas diferentes.

Medir, comparar y desarrollar guías era posible. Convertir esas herramientas en una práctica institucional sostenida requería capacidades organizacionales que todavía estaban en desarrollo.

Más allá de los resultados obtenidos, el proyecto funcionó también como un diagnóstico de la propia organización. Al intentar estandarizar procesos comenzaron a hacerse visibles problemas de comunicación, roles, recursos, procedimientos, conflictos de intereses, valores y creencias que hasta entonces permanecían poco explicitados.

La implementación mostró también que una iniciativa de mejora no solo modifica procesos: también revela las capacidades y limitaciones de la organización que intenta llevarla adelante.

Pregunta guía

¿Qué capacidades necesita una organización de salud para sostener una iniciativa de mejora cuando cambian las prioridades, aparecen resistencias profesionales o el contexto entra en crisis?